Enrico Corni, partner di The Doers ed esperto di Innovazione, ci racconta di come le due aziende leader nel settore della produzione di chitarre hanno gestito la crisi.
Un racconto ricco di spunti di riflessione e di discussione.
Scheda del caso di studio
Oggetto: caso di studio sulle differenti strategie dell’innovazione di due importanti player nel mercato degli strumenti musicali
Industry: Musicale, strumenti musicali
Focus: il differente approccio delle due aziende ai dati che provenivano dal mercato
NB: Ovviamente le aziende vincono o perdono sul mercato per un insieme di cause complesse e intrecciate fra loro. Quello espresso da Enrico è solo un punto di vista: altre e più approfondite letture del caso presentato sono possibili.
Background: le due aziende coinvolte
1. Gibson Guitar Corporation
Gibson Guitar Corporation è un'azienda statunitense che costruisce chitarre e altri strumenti musicali. Fondata nel 1902 in Michigan, ha sede a Nashville, nel Tennessee.
Tra il 1920 e il 1930 la Gibson cambiò radicalmente il concetto di chitarra, inventando tra le altre cose la chitarra archtop a tavola bombata, e divenne la principale produttrice di chitarre statunitensi con il modello Gibson L-5. Negli anni '30 iniziò la produzione di chitarre acustiche a tavola piatta diventando uno dei maggiori player nel suo mercato e introdusse (1936) la ES-150, la prima chitarra elettrica commerciale.
La rivalità con Fender nasce negli anni ‘50 del secolo scorso, che da quel momento contende a Gibson il primato fra i costruttori di chitarre elettriche.
2. Fender Musical Instruments Corporation
Fender Musical Instruments Corporation è uno dei più famosi marchi nel mondo dei costruttori di chitarre, bassi elettrici, piano elettrici ed amplificatori, fondata nel 1946 da Leo Fender.
La sua sede principale è situata a Scottsdale, Arizona ed i principali siti di produzione si trovano in California, Messico, Giappone, Corea e Cina.
Fender è famosa soprattutto per aver prodotto la Stratocaster, prima chitarra elettrica a corpo pieno con tre pickup.
Le ragioni dell'enorme successo delle chitarre Fender stanno nell'aver introdotto numerose innovazioni in controtendenza con la tradizione costruttiva dell'epoca, creando qualcosa di totalmente diverso dagli strumenti ai quali i musicisti erano abituati e credendo in soluzioni che erano state bandite dagli altri marchi storici, come il "gigante" Gibson, come controproducenti.
Fu proprio l'aver posto le basi del successo Fender sulla diversità a creare un dualismo storico, che dura a tutt'oggi, con Gibson, che ha sempre basato e basa a tutt'oggi la propria produzione sulla fedeltà ad una tradizione più antica ed a precisi riferimenti qualitativi.
Il contesto di mercato
Gibson e Fender, a partire dai primi anni del ventunesimo secolo, si sono trovate a operare in un mercato in rapido cambiamento.
I principali cambiamenti di paradigma nel consumo di strumenti musicali erano dovuti a
_ Vendite globali in calo e comparsa dei primi rivenditori online
Nel decennio 2007-2017 le vendite di chitarre elettriche sono crollate (da circa 1,5 milioni vendute ogni anno a poco più di 1 milione) e su Sweetwater.com, rivenditore online, una Fender nuovo di zecca poteva essere acquistata a rate per un minimo di $ 8 al mese, senza richiedere il pagamento di interessi.
_ Crollo delle revenue per Gibson e Fender, i due top player nel mercato
Nel biennio 2014-2016, le revenue di Gibson sono crollate da $ 2,1 miliardi a $ 1,7 miliardi.
Fender, che ha dovuto abbandonare un'offerta pubblica nel 2012, è passata da $ 675 milioni di entrate a $ 545 milioni.
_ Niente più “guitar heroes” né nuovi clienti interessati a suonare la chitarra
In questi anni il trend di mercato universalmente accettato dai produttori è quello che vede un crescente disinteresse rispetto al suonare la chitarra, dovuto al progressivo “pensionamento” dei grandi miti della chitarra (artisti come Clapton, Jeff Beck, Jimi Hendrix, Carlos Santana e Jimmy Page) che avevano costituito un’ispirazione per generazioni intere di ragazze e ragazzi, contribuendo a farli avvicinare allo strumento.
Inoltre è convinzione diffusa che i millennials preferiscano la musica elettronica al rock & roll e agli altri generi musicali che non possono prescindere dal suono di una chitarra.
Queste due assunzioni di base sono state espresse anche da Paul McCartney durante un’intervista: “Ora va di più la musica elettronica, i ragazzini sono ascoltatori diversi rispetto alla nostra generazione, non hanno i loro eroi della chitarra come ce li avevamo io e te.”
DNA aziendali diversi, e strategie dell’innovazione diverse
Visto il difficile contesto di mercato, sia Gibson che Fender hanno capito l’importanza di “non stare con le mani in mano” e hanno deciso di affrontare un cambio di paradigma, scegliendo due diverse strategie di innovazione.
Gibson ha deciso di concentrarsi su due due aspetti principali:
_ il prodotto
_ l’apertura a nuovi mercati
Riguardo il prodotto, Gibson si è concentrata sulla robotizzazione dello stesso, installando l’accordatore automatico G-Force su quasi tutti i modelli delle sue chitarre.
Nell’ottica di aprirsi a nuovi mercati, nel 2014 Gibson ha acquisito WOOX Innovation, del branch Consumer Electronic di Philips pagando $135 milioni e una tassa di licenza del marchio per i primi 7 anni.
Le reazioni del mercato non hanno tardato ad arrivare: la G-Force è diventata la tariffa standard su quasi tutte le chitarre Gibson, con un forte aumento di prezzo del 29%. Ciò ha provocato un’ondata di critiche sia dal punto di vista tecnico (l’accordatore automatico imbrigliava troppo la creatività dei chitarristi) sia sul costo molto elevato.
Per quanto riguarda il lato consumer electronic, l’acquisizione del branch di Philips ha aggravato in maniera sensibile la posizione debitoria di Gibson, che non è riuscita ad appianare la situazione grazie alle vendite di audio goods.
Gibson ha ufficialmente dichiarato bancarotta nel maggio 2018.
Fender, invece, si è concentrata su:
_ la creazione di un nuovo modello di business
_ il segmento dei new players
Fender non si è affidata ai trend di mercato e ha deciso di studiare più da vicino i suoi clienti.
Dal punto di vista del modello di business, la company ha deciso di cavalcare l’onda della digital transformation: è nata così Fender Play, piattaforma online che offre la possibilità ai neofiti di imparare a suonare la chitarra grazie a un sistema di videolezioni.
Riguardo i new players, Fender ha puntato sul segmento dei “nuovi musicisti di sesso femminile”, tentando di avvicinarle al proprio marchio con operazioni volte a inserire le donne nell’immaginario collettivo di chi suona la chitarra.
Le reazioni del mercato non si sono fatte attendere: la piattaforma Fender Play ha ottenuto ottime recensioni e si è accaparrata una solida base di utenti (50 000 utenti attivi all’anno 2018), tanto da espandere contestualmente l’offerta (inizialmente era possibile imparare soltanto a suonare la chitarra, mentre successivamente sono state integrate anche corsi di basso e di ukulele).
Dal punto di vista dell’attrattività per le clienti donne, è emerso che il 50% dei nuovi compratori di chitarre risulta essere donna e acquistare soprattutto online: l’azienda si è quindi impegnata nell’implementare una strategia di marketing ad hoc per questi soggetti. L’anno scorso, il roadshow di Fender a supporto del lancio dei nuovi prodotti ha registrato una partecipazione femminile straordinaria: tra il 60% e il 70% dell’audience.
Fender ha chiuso il 2018 con circa $ 500 milioni di revenue.
Successi e fallimenti: le due strategie di innovazione a confronto
Fender e Gibson hanno adottato due diverse strategie di innovazione che hanno portato a risultati profondamente differenti.
Gibson ha adottato una strategia di innovazione top-down, partendo da un set di assunti di base che non sono stati (in)validati nel modo corretto.
In particolare, Gibson non ha analizzato correttamente i bisogni dei consumatori, e ha deciso di innovare il prodotto e diversificare la sua offerta a partire dalle convinzioni personali del suo CEO, il quale aveva deciso “a tavolino” quale doveva essere l’identità dell’azienda.
Questo ha portato a commettere diversi errori:
entrare in un nuovo mercato (consumer electronic) sulla base dell’ipotesi, mai (in)validata, che che il consumo si stesse dirigendo in quella direzione. Questa convinzione errata (bias) è stata ulteriormente rafforzata dalla company self-obsession di Gibson, espressa perfettamente dalle parole del CEO: “Tutto ciò che facciamo riguarda la musica, non importa se si tratta della creazione di musica con strumenti o dell'ascolto di musica con un lettore. Per me, siamo una compagnia musicale. Questo è quello che voglio essere. E voglio essere il numero uno. E, sai, nessun altro sembra candidarsi per occupare questo posto in questo momento.”
implementare innovazioni tecnologiche di prodotto senza raccogliere dati a supporto di tale decisione (innovazione prodotto-centrica): il bisogno che la company si era prefigurato, in realtà, non era affatto sentito dalla base clienti di Gibson
non aprirsi alle opportunità offerte dalla digital transformation: Gibson ha trascurato la possibilità di esplorare i bisogni dei propri clienti attraverso la mole di big & small data a sua disposizione e non ha attuato strategie di digital marketing mirate per attrarre nuovi clienti, né si è impegnata a costruire uno storytelling efficace o a presidiare con costanza i social media
Fender, invece, ha adottato una strategia completamente diversa: la company ha sfruttato al massimo gli small e i big data a sua disposizione in un’ottica di customer discovery, chiedendosi chi fossero davvero i suoi clienti nell’era digitale e quali opportunità di mercato potessero emergere in base alle caratteristiche e alle esigenze del proprio target.
Le azioni vincenti che Fender ha messo in atto sono state le seguenti:
non affidarsi completamente ai trend di mercato e verificare le proprie ipotesi tramite un processo di raccolta, analisi e (in)validazione dei dati (big & small) a disposizione, modellando la strategia sulla base di prove fattuali e non di opinioni o luoghi comuni.
Ciò ha permesso alla company di scoprire delle verità critiche per la sua crescita:
il 45% degli acquirenti erano first-time players e il 90% di questi abbandonava lo strumento nei primi 12 mesi
il 50% dei first-time players erano donne e acquistavano principalmente online, poiché si sentivano meno in soggezione rispetto al presentarsi in negozio
i nuovi acquirenti spendevano più tempo sulle lezioni che sugli strumenti
2. i dati di cui sopra hanno permesso a Fender di aprirsi alle opportunità della digital transformation tramite le seguenti azioni:
_ elaborazione di una strategia di digital marketing e comunicazione mirate all’acquisizione delle new players donne (mediante storytelling, rebranding, advertising e presenza massiva sui social media)
_ innovazione del modello di business sfruttando un nuovo canale e concentrandosi sull’esperienza “post-vendita”, nello specifico: la creazione di una piattaforma di videolezioni per imparare a suonare gli strumenti Fender.
